现实工作中，很多领导者都是亲力亲为的高手。因为在创业初期，这种方式是最高效的，可以快速地把事情做好，还能节约成本；又或者，大部分管理者都是因为业务做得好而被提拔的，当上管理者之后依然用做业务的思维做管理，把很多事情都抓在自己手里，喜欢在一线冲锋陷阵。

而当下属得不到授权的时候，会有两个直接的弊端：

第一，下属得不到成长。因为一个人的决策能力来自实践，来自对结果负责，出问题了要自己解决。如果领导遥控指挥，一杆子插到底，下属就不用对结果负责，也失去了锻炼决策能力的机会。

第二，下属感觉不到信任，没有归属感。他内心会有一个声音：“难道我没有能力判断吗？就你能！”久而久之，他会把自己放到旁观者的位置，哪怕看到了部门有天大的问题，只要自己不是直接责任人，只要领导不提，那就和他没关系。

因此，授权的核心是，让员工成为工作的主人。

道理大家都懂，很多管理者也知道，充分授权是调动下属积极性、提高工作效率的有效方法。但很多人在尝试之后并没有获得好的效果，由于授权失败，所以“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，得了“授权恐惧症”，不再授权了。

其实，授权是有方法的。授权并不是说你什么都不管，很多授权失败的原因，是突然把权力授给并不胜任的员工，或者是把不该授权的工作交给了员工。

那么究竟应该如何授权呢？我们要从两个角度来看，第一是管理者的角度，第二是员工的角度。

我们先来看管理者的角度。想要成功授权，首先自己要做好充分的准备，我梳理总结出以下四步。

第一步，选取授权任务。

在正式授权开始之前，管理者要做的第一件事情是：梳理当前手头上的所有工作，并按以下四点进行分类，制定一张“授权工作清单”。

（1）必须授权的工作。这类工作你本不该亲自去做，它们之所以至今留在你的手中，只是因为你已经习惯去做；或是你特别喜欢这类工作，不愿交给别人做。这类工作授权的风险最低，即使出现某些失误，也不会影响大局。

（2）应该授权的工作。这类工作总体上是一些下属完全能够胜任的日常工作，下属对此有兴趣，觉得有意思或有挑战性，而你却一直由于疏忽或其他原因没有交给他们去做。把这类工作授权给下属，不仅可以节约你的时间和精力，更有利于调动下属的积极性。

（3）可以授权的工作。这类工作往往具有一定的难度和挑战性，要求下属具有专业知识和技能，你由于不放心而长期自己干。

（4）不能授权的工作。这类工作包括制订未来发展计划、选拔和晋升下属、考核下属绩效、重大经营决策等。这类工作是不可授权的，管理者必须亲力亲为。

第二步，营造授权氛围。

在授权之前，需要在团队内营造一种适合授权的氛围，不能因受到现行机制的约束或人为的阻挠而放弃。在开始授权时，管理者可以使用以下策略。

（1）宣传授权的意义。在会议等公开场合，提出授权的意义和好处，让团队感知到接下来的管理变革，并且愿意接受授权。

（2）放大授权的成果。团队在实施初步授权之后，哪怕有微小的成绩提升或气氛改进都是值得关注的，应该记录下这些成绩和变化，在团队内部搞一个小庆祝，并公布给下属，让他们知道，成绩是如何取得的。

（3）以勇气鼓舞下属。尝试一个你以前不会做的事，把自己推向成长的边缘，用你自身的勇气鼓舞下属，营造一种勇于冒风险、求创新的工作氛围。比如，我之前很难适应拍短视频和线上直播，但是当我勇敢地去尝试的时候，团队是被鼓舞的，而且他们也变得更愿意去尝试授权的新工作。

第三步，就是要将任务标准化，比如跨境电商的SOP标准化任务流程与手册。

当授权的氛围营造出来后，接下来的第三步，就是要将任务标准化。管理者手头上的工作任务及他想要达到的目标，往往都存在于他的大脑中。这可能是模糊的，当他把这个模糊的任务交给下属去完成时，常常会让下属无所适从。所以，当你想要授权之前，有一个很重要的基础工作就是将任务标准化。

这样，就会让授权变得简单，效果就是，无论换了谁做这份工作，都至少可以做到80分的水平。就像麦当劳培养一名新入职的员工，只需要学习6小时就可以炸出跟全世界麦当劳一个味道的薯条，而在中国餐厅，培养一名大厨至少需要几年时间，原因就是“盐少许”.“酱油少许”“火候适中”等模糊的概念，让人才培养周期变得漫长，很难实施授权。

因此，将工作流程标准化，不仅可以大大缩短员工的培养周期，更好地实施授权；对于公司的科学管理，也具有非常重要的意义，是公司走向成熟、走向正规化、走向制度化管理的必经之路。

第四步，作为团队管理者，你已经下定决心实施授权，大量细碎的前期铺垫也已经完成，你即将跨越授权之门，但有一个重要的核心也许你并未真正意识到，那就是-承担责任。

作为管理者，你对下属授权，和你对下属的最终行为承担责任，是两码事。就如餐厅经理授权厨师做出吸引客户的好饭菜，但餐厅经理仍然要对饭店的菜品承担最终的责任。

因此，虽然已经将权力授予下属，但最终的责任还是需要管理者自己承担，否则谁愿意接受你的授权呢？这些都是管理者的准备工作，那么选好了授权任务，有了授权氛围，任务实现了标准化，也准备好承担责任了，接下来还要从员工的角度来判断，授权到什么程度。

我们把授权主要分为六个层级，如表格（1）所示，需要根据员工的现状和能力，分步进行。

（表格1）授权的六个层级

第一级，当员工是新手，并且缺乏经验的时候，管理者需要控制结果。你可以这样说：“你去了解一下具体情况，把实际情况告诉我，我来决定怎么做。”

第二级，员工正在接受锻炼，并且管理者想知道他是如何处理问题的。你可以这样说：“你来制定几个可行的方案，我来审批。”

第三级，管理者对员工有信心，但还需要做出最后批准。你可以这样说：“就这个问题，我想知道你会如何处理，在同我商量前不要采取行动。”

第四级，管理者尊重员工的能力及判断力，但是在采取行动前要做最后的检查。你可以这样说：“想要解决这个问题。你只需要告诉我，你会怎么做，然后就去做，除非我不同意。”

第五级，管理者对员工有完全的信心，采取行动前没有必要再商量，但是你想知道结果。你可以在工作完成之后，这样问：“对于这件事情，我想知道你是怎么做的。”

第六级，绝对的信任，完全授权员工来处理。你可以这样说：“去做吧，这个事情全权交给你了。”

这才是科学的授权方法，很多管理者授权失败，是因为管理者要么不授权，要么直接跳到了第六级，说：“去做吧，这个事情全交给你了。” 如果一个团队懂得如何合理授权，如何高效协同合作，这个团队执行力就已经赢了。

总结复盘

如何通过授权来激发员工的责任感？

第一方面，从管理者的角度做好充分的准备，分为四个步骤

第一步：选取授权任务；

第二步：营造授权氛围；

第三步：将任务标准化；

第四步：承担责任。

第二方面，判断员工的能力和阶段，选择合适的授权方式，分为六个层级：

第一级：当员工是新手，并且缺乏经验的时候，管理者需要控制结果。

第二级：员工正在接受锻炼，并且管理者想知道他是如何处理问题的。

第三级：管理者对员工有信心，但还需要做出最后批准。

第四级：管理者尊重员工的能力及判断力，但是在采取行动前要做最后的检查。

第五级：管理者对员工有完全的信心，采取行动前没有必要再商量，但是你想知道结果。

第六级：绝对的信任，完全授权员工来处理。