曾几何时，钱大妈在国内社区生鲜连锁市场可谓一枝独秀。

他曾凭借“不卖隔夜肉”的日清模式，短短7个月便新增1000家门店，并在几年时间内，全国门店总数就从一千多家逼近三千家。

然而狂奔背后，钱大妈加盟商因“打折清货”模式陷入“卖越多亏越多”的困境，门店过密加剧内耗，对于品牌的质疑声也开始不绝于耳。

时间来到2025年，随着钱大妈提出“上游强链+下游赋能”战略转型，品牌似乎转变了观念，试图从根源化解矛盾。那么，其新动作究竟是治标还是治本？

扩张后遗症：打折模式与加盟矛盾的“病根”暴露

在社区生鲜市场，钱大妈最知名的便是其“每晚7点阶梯打折”清货机制，该机制原本旨在强化“日清”标签并吸引客流，但随着品牌门店越开越多，其后遗症逐渐暴露。

最根本的问题在于，“每晚7点阶梯打折”在门店实际运营中演变为加盟商的利润黑洞。

由于消费者普遍养成“等打折再购”的习惯，导致商品在正价时段的销售乏力。

在此背景下，钱大妈似乎陷入打折商品比例越高、加盟商亏损越大的怪圈。此前，有加盟商直言该模式实为“消费者薅加盟商羊毛”，部分门店月亏损达数十万元。

与此同时，品牌的激进扩张不断加剧公司的经营压力。

在发展早期，钱大妈规定旗下门店间距500米，后为抢占市场缩至250米，导致广州部分社区出现“一区三店”局面，品牌内部竞争从而白热化。

叠加生鲜品类天然高损耗（行业平均15%）与低毛利属性，即使钱大妈通过供应链将损耗压至5%，单店盈利空间仍被大幅压缩。

多重压力下，钱大妈加盟商与品牌信任裂痕扩大，成为悬在规模化增长之上的“达摩克利斯之剑”，也导致钱大妈在近年来遭遇了发展“急刹车”的局面。

供应链深耕与数字化赋能的“药方”初显

从最新消息来看，面对危机，钱大妈在2025年的公司战略蓝图中开出两剂“药方”。

一方面，是“上游强链”。钱大妈选择以“基地直采+全链路冷链”构建鲜度壁垒，2025年阳江荔枝采购即是典型案例：通过田间预冷、产地直发及全国13个物流中心协同，实现“枝头采摘-门店上架”24小时直达，品牌计划在广东采购荔枝2000吨。

需要指出，此类直采不仅降低中间损耗，更以订单农业带动超3000户农户增收（户均年增收超2万元）。据相关媒体报道，钱大妈2024年消费帮扶金额达19亿元。

另一方面，是“下游赋能”。钱大妈选择针对加盟商痛点推出精细化运营工具。基于大数据分析商圈消费习惯，为每家店定制价格策略与订货方案；向新店提供最高十万元“爬坡期补贴”。据官方数据，度过爬坡期后，品牌华南门店盈利率超90%，其他区域超80%。

尤为关键的是，数字化成为钱大妈增效核心引擎。钱大妈投入300人技术团队开发“钱盟系统”与“店长助手”，实现订货、库存智能管理；与支付宝合作“碰一下”支付简化流程，降低人工操作成本。

不可否认，数字工具推动品牌加盟模式从“粗放扩店”转向“单店提质”，为钱大妈盈利模型优化奠定了基础。

模式可持续性仍面临三重挑战

值得注意的是，尽管转型动作频出，但钱大妈的康复之路仍面临着多重考验。

首先，盈利模型重构非常之难。

因为钱大妈的打折机制虽契合“日清”定位，却难解加盟商毛利困局。若仅靠补贴而非系统性调价或品类优化（如提高高毛利肉类占比），长期输血难持续。凯度调研显示，2024年全国禽肉类消费增长显著，钱大妈虽提出聚焦猪、牛、禽等“杀手品类”，但实际转化效果尚待验证。

其次，外部围剿加剧，让钱大妈的生存境地不再像过去那么容易。

目前，国内生鲜赛道已陷入“巷战”。虽然社区团购收缩后留下市场真空地带，但叮咚买菜、朴朴超市等前置仓玩家正加速渗透；为了找寻更多可能性，钱大妈还试水了“预售+自提”电商，但考虑到SKU有限，增量贡献微弱。更严峻的是，2025年国内生鲜市场规模预计达2万亿元，这意味着资本与巨头仍在持续加码，钱大妈面对的头部竞争压力不减。

最后，区域失衡风险影响着钱大妈的长期发展潜力。

据悉，钱大妈品牌认知高度集中于华南地区（品牌价值187亿元居广东农业企业第六），新拓华北、华中市场消费者认同度不足。即便品牌曾参与制定《社区生鲜店服务规范》国家标准，提升了行业话语权，却未能直接解决其异地门店爬坡期延长导致的盈利波动。

钱大妈为自身发展开具的“药方”直指品牌病灶——以供应链压成本、以数字化提人效，展现出治愈加盟生态的决心。然而生鲜零售本质是“平衡木”游戏：在规模与单店盈利、扩张速度与加盟商生存之间，需更精巧的取舍。

如果品牌能在三方面深化变革：动态调整打折机制（如按区域消费力浮动折扣门槛）、严控门店密度（重启500米间距标准）、借高毛利肉类品类提升整体盈利（如禽类细分产品开发），钱大妈的“康复期”或将缩短。否则，狂奔后的休克“旧病”，仍有复发之虞。

生鲜行业的竞争，终究是“慢功夫”的比拼。如同钱大妈CEO冯卫华所言：“生长不是单一维度的拔节，而是扎根社区、破土创新、繁茂共生的系统性进化。”