文丨森潘咨询 潘文富

整理丨酒食汇团队

当前，白酒经销商正面临着“生死拐点”。

在传统销售模式中，白酒行业依赖“厂家-经销商-终端”的多级分销体系构成了稳固的金三角，成就了万亿级的繁荣市场。但在酒业剧变的调整期，白酒市场需求疲软，去库存成为核心任务，价格倒挂现象普遍，电商与名酒价格战升级……压得经销商“喘不过气”。

与此同时，酒企正在推动渠道扁平化改革，开发专卖店、建立自营数字营销平台……越来越多的经销商猛然发现，其在产业链的功能正在被逐渐弱化，部分经销商“变身”成为产品“配送商”，甚至部分酒厂已开启探索产品配送的“酒厂-终端店”的直达模式，经销商原本的仓库都已“可有可无”。

当原有的商业模式不再是护城河，如何进化便成为经销商突围的关键所在。

三个维度，经销商需调整思路“求生存”

互联网技术打破了传统商业中的时间与空间壁垒，碎片化的社交媒体打破了企业与消费者之间的信息壁垒，让以往经销商凭借信息差赚取差价的商业模式不再奏效，经销商需要转变经营思路，主要从以下几个维度进行调整：

首先是经营思路上的转变。要认识到卖酒不是首要任务，首要任务是经营客户群体，增加数量、维护关系、建立信任，部分客户甚至要做到服务溢出；要认识到，当前的酒类产品，首要功能不是赚取利润，而是作为桥梁联通到客户。客户因为买酒而认识你，但客户群体今后的价值不一定在买酒上。

其次是产品结构上的调整。调整产品比例，要增加非酒类商品，初期占比可以在10-20%左右。具体增加什么样的非酒类商品，需要基于客户群体的生活工作场景研究，提炼出满足新需求点的产品。

最后是组织团队的调整。经销商若组建了业务团队，需新增员工工作范围，提出新要求，发挥人效，不养闲人。对老客户要主动维护，从而推动老客带新客。作为公司“掌舵人”，经销商老板要咬紧牙关，在客户及员工面前，不要反复强调生意没得做了，说多了，客户和员工都会做好抛弃你的准备。

八项落实，建议导入的“应急措施”

思路调整，又该如何去具体落实呢？

三是，对于老客户要逐一上门拜访，尤其是要激活一些长期没单的客户，加深关系，全面了解，更新档案，观察竞争的跟进维护情况。即便是客户不买酒也得去，或者客户不买酒就送点水过去，或是选择些低成本的增值服务措施。

四是，有门店的经销商，需抓紧把周边一百米之内的邻居门店关系建立起来，这个才是最大的引流来源。同时，重新做好散客生意，既然是开了门店的，主要工作就是捕捞街面上的散客，要有养散客的经营思维，稳定散客，从散客养成老客，老客里分离出大客。

五是，酒水酒水，酒不动销，则可在水上做文章。把全国各地的特色水、世界各地的水，与白酒消费场景深度绑定，实现“以酒带水，用水促酒，酒水融合，双向奔赴”。此外还可以通过茶叶、松茸、燕窝、海参、高端雪茄等其他产品服务，打造“白酒+”场景营销。

六是，对于业务人员要强调“做好三件事”：做客户档案，通过内训会倒出业务经验（汇总形成标准化执行手册），每天出去拜访客户。三件事一个都不能少，不肯干就说明不能与公司同甘共苦，是时候裁员了。

七是，创新对宴席用酒的经营思路。尤其要侧重在已有老客户及散客群体中的宴席用酒业务，主动导入宴席组织的免费咨询服务，提供各类宴席的组织说明书，在客户的早期信息收集阶段，就开始强化粘性。

八是，广义生意项目的开发。在与客户建立信任的基础上，全面分析客户群体的生活及工作场景，从中找痛点、找需求、找机会，再来对应的开发新项目。从家庭鲜切花配送、保险、子女留学、二手车、房产、家政服务、养老等等，都可以是打开生意的突破口。

当前，席卷酒业的渠道变革浪潮，其本质是市场权力从“渠道为王”向“用户主权”的深刻转移，但之要产业上下游供需之间传递成本不为0，就一定有经销商存在的空间和价值。经销商要做的就是强身健体、苦炼内功、不断进行组织结构和商业模式变革，才有望突出重围，在不确定时代获得成功。